In molte fasi della vita può capitare di trovarsi in balia degli eventi. Siano essi esterni o interni il risultato non cambia. In quei momenti capita di agire, scegliere e persino pianificare senza avere in mente un’idea precisa. Sono i cosiddetti momenti di crisi: adolescenza, mezza età, per esempio. Ciò che però ci rende quello che siamo è fare tesoro proprio di questi momenti e inserire poi la propria esperienza in un contesto di creazione di significato. Darsi degli obiettivi quando la bufera è passata. Ora, questi obiettivi possono essere buoni o sbagliati, non importa. Quello che conta è che siano i propri obiettivi. Secondo una prospettiva di management, la questione rimane invariata, anche se si usa un lessico più seducente: mission, vision, mid-term goals.
Quello che conta è insomma cercare di dare un senso al proprio agire. Anche se si agisce al principio di impulso, cercare di inserire le proprie azioni all’interno di una narrativa che rendano l’individuo, l’organizzazione, lo Stato, un sé agente, unitario e non frammentato.
Ciò che manca, in Italia, è l’obiettivo. E con esso la direzione. Senza direzione, c’è l’incertezza; e l’incertezza non aiuta nessuno. Di questo abbiamo parlato con Patrizia Asproni, neo presidente del Museo Marino Marini di Firenze, dal 2013 presidente della Fondazione Torino Musei e, dal 2001, alla guida di Confcultura. In breve, una delle menti più sottili del sistema museale italiano.
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Quale ti sembra sia il problema maggiore in ambito culturale?
«Vedo una volontà di cambiamento, ma oltre questo vedo che mancano in alcuni casi gli strumenti, e più in generale spesso mancano gli obiettivi. Che funzione dovranno svolgere in futuro i musei? Devono diventare un centro di formazione? Campane di Vetro? Luoghi della Memoria? Oppure devono diventare laboratori? Luogo di produzione?».
Da solo il cambiamento non basta, così ci troviamo d’accordo sul fatto che manchi una meta.
«C’è un cambiamento in corso, non c’è dubbio, ma è difficile stabilire ad oggi quale sia l’obiettivo finale. Da questa visione dipende il nostro lavoro, la sua declinazione in azioni concrete. Ad esempio, pensiamo che si debbano aumentare i visitatori nei musei, coinvolgere quante più persone possibile? Il nostro obiettivo è l’audience development? … Se è così allora si avviino campagne di marketing, di engagement e della visione del museo. Vogliamo che invece i musei siano un luogo deputato alla formazione? Allora trasferiamo nei musei l’ora di Storia dell’Arte che manca nelle scuole. Se gli studenti si annoiano a studiare storia dell’arte in classe, proponiamo allora un programma formativo piacevole e coinvolgente, nel quale lo studente non solo vede le opere dal vivo ma interagisce con le stesse, all’interno di un contesto che possa aiutare a liberare la creatività».
Sono spunti interessanti, puoi specificarli meglio?
«Mi spiego, se la missione dei musei è quella di aumentare i visitatori, chi sono questi visitatori? Come facciamo a misurare le performance a livello nazionale? Quali sono i segmenti di pubblico, i target, cui dobbiamo maggiormente rivolgerci affinché tutti si sentano coinvolti in un progetto e un programma inclusivo?».
Su questo punto sembra che si stia facendo la corsa alle statistiche. Non importa se l’incremento marginale è dovuto ad un visitatore che ritorna o a una persona che mai, prima d’ora, era entrata in un museo. Decidere quale visitatore attrarre è fortemente correlato anche con la strategia di definizione l prezzo che bisogna attuare.
«Le strategie possono essere quelle adottate in Gran Bretagna, con un ingresso free per tutti e un costo elevato per la singola esposizione temporanea, oppure si avvia una politica di prezzo fissa, a cui si affiancano strategie volte a fidelizzare l’audience attraverso politiche di Membership».
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Il problema, in fondo, è che il sistema culturale italiano è annichilito sotto il peso della burocrazia, a sua volta resa ostativa più, che utile, da decenni di politiche culturali inefficaci. In altre parole, se la pubblica amministrazione non può né licenziare, né assumere, vuol dire che i dipendenti rimangono gli stessi. E se al cambiare dei governi cambiano le mansioni che queste persone devono portare avanti, anche quando si tratta di persone competenti, è ovvio che ci sono resistenze al cambiamento. Questo vale, ovviamente, anche per la nuova strategia di super-management dei musei. Quello che colpisce è anche qui una certa distanza tra retorica politica e realtà. Lo abbiamo già evidenziato al momento delle nomine, ma ora è piacevole vedere che tale parere sia condiviso.
«I manager, in fin dei conti, non ci sono. Ci sono degli ottimi professionisti, che hanno alle spalle esperienze internazionali. Ma nessuno tra i super-direttori proviene da una carriera nel management. Inoltre, cosa potrebbero mai fare dei super-manager? Che competenze possono mettere realmente in campo quando non possono formare una propria squadra e hanno budget limitati di intervento?»
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Che ruolo pensi che il pubblico possa giocare all’interno dell’erogazione di servizi aggiuntivi?
«Quella dei servizi aggiuntivi è una storia, un’esperienza che ha comunque modificato lo scenario dell’offerta museale. Ignorare o addirittura cancellare tale esperienza, tacciarla di inefficienza senza tuttavia analizzare il contesto riduttivo in cui è stata costretta a svilupparsi, è un po’ come buttare il bambino con l’acqua sporca. Come tutte le esperienze ci sono state gestioni che hanno funzionato bene e altre che invece potevano essere migliorate ed anche modificate. È perciò indispensabile avviare una riflessione su ciò che abbia o meno funzionato, e prendere delle decisioni di direzione a partire da una lucida e chirurgica analisi di questi dati. Senza questo processo non si può costruire un percorso futuro, e risulta evidente che qualunque sia la prospettiva il ruolo del privato nei servizi aggiuntivi è fondamentale. Negarlo porterà ad una sottovalutazione degli impatti di sostenibilità economica e gestionale».
Stefano Monti
